确立了共同认可的愿景、使命与核心价值观，如同为林谷这艘急速航行的船只安装了罗盘与锚锭。带着这份初步凝聚的共识，林凡再次召集核心层，要求大家基于新的价值标尺，对过去一段时间，尤其是近期暴露出的各类问题，进行新一轮的总结复盘。
会议的气氛与上次的剑拔弩张截然不同。当阿竹再次提及商路遇袭导致贸易受损时，她不再仅仅抱怨军枢院支援不力，而是首先检讨自身：“回顾此事，商舆司在风险评估上存在不足。我们过于依赖过往经验，对商路安全形势的急剧恶化预警滞后，未能及时向军枢院和安全院提供足够清晰的风险提示，也未提前与内政院沟通可能出现的贸易中断对物资储备的影响。这违背了‘协同共进’与‘敢为人先’的价值观，我们习惯于被动应对，而非主动预判和联动。”
铁叔听罢，粗犷的面容上也少了几分之前的固执，他接口道：“阿竹主事此言，也让老夫汗颜。军枢院接到零星遇袭报告时，确实未能足够重视，思维固守在城池防御和主力练兵上，对这类零敲碎打的骚扰缺乏有效应对策略，反应迟缓，导致事态扩大。这同样是未能做到‘协同共进’，未能‘敢为人先’地思考新的作战模式。只想着兵力不足，却没想如何用有限的兵力实现高效打击。”
周谨也反思道：“内政院在资源调度上，有时过于僵化，缺乏弹性。当多个部门同时提出紧急需求时，往往陷入左右为难，未能建立起一套基于共同目标和价值优先级的快速决策机制，影响了整体效率。这与‘协同共进’和‘精益求精’的要求，尚有差距。”
冲突明显减少了，取而代之的是一种基于共同框架下的自我检讨和相互理解。然而，林凡敏锐地察觉到，大家的总结大多仍停留在对结果和表层原因的陈述上，缺乏对事件全过程、深层次原因以及未来如何避免的系统性剖析。
“诸位能有此反思，甚好。这明我们的价值观开始内化。”林凡适时开口，将讨论引向更深一层，“但我们的总结，不能止步于‘我们哪里没做好’。我们需要一套更有效的方法，来真正从过往的经历中汲取智慧，避免重复犯错，并能主动发现潜在风险。这个方法，我称之为——‘复盘’。”
他在木板上写下了“复盘”二字，并画出了一个简单的循环图。
“复盘，不是简单的批评与自我批评，更不是秋后算账。它是一个系统性的学习过程。”林凡解释道，“其核心在于四个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。”
“首先，回顾目标。我们做任何事，最初期望达成的目标是什么？必须清晰还原。例如，我们当初建立快速反应队和联合镖行的目标，是‘在兵力有限条件下，有效遏制商路袭击，恢复并保障商路基本畅通，并尝试将安全服务转化为可持续收入’。”
“其次，评估结果。现在实际情况如何？商路袭击频率是否下降？下降了多少？在哪些路段效果明显，哪些路段依旧薄弱？联合镖行的业务开展是否顺利？收入如何？客户反馈怎样？要与最初目标逐项对比，用事实和数据话。”
“接着，是最关键的 分析原因。” 林凡加重了语气，“这里，我们需要深入挖掘，区分两类问题：发现型问题和设定型问题。”
他详细阐述：
“发现型问题，是指那些已经发生、需要我们去解决和补救的。例如，‘快速反应队在接到预警后，因道路泥泞未能及时赶到现场’，这就是一个发现型问题。我们需要分析，是预警信号传递太慢？是队驻地选择不合理？是装备不适应复杂地形？还是队员的机动训练不足？”
“设定型问题，则更为关键和前瞻。它是指在事情发生前，基于我们的目标、资源和环境，我们应该设定什么样的策略、规则和标准，才能最大限度地预防问题的发生，或者更好地达成目标。例如，在组建快速反应队之初，我们就应该设定：‘队驻地必须选在交通枢纽，能快速辐射主要商道’、‘需建立一套不受气影响的可靠通信系统’、‘队员需接受高强度山地、林地机动训练’、‘需明确不同风险等级下的出动标准和协作流程’。如果我们当初把这些‘设定’做得更完善，很多‘发现’的问题或许根本不会出现。”
林凡以近期一次成功的联合镖行护卫任务为例，带领大家进行了一次模拟复盘。他们回顾了任务目标（安全护送高价值货物抵达指定地点），评估了结果（成功抵达，无损失），然后深入分析成功的原因：不仅是镖行护卫队员训练有素，更在于事前设定了严格的行进路线风险评估、与快速反应队建立了信息共享机制、制定了应对不同规模匪徒的应急预案（这些都是成功的“设定”）。同时也发现了一个“发现型问题”：途中一处预设的补给点物资不足，暴露了后勤保障链条的薄弱环节。
“最后，总结规律。”林凡总结道，“将分析出的原因，无论是成功的经验还是失败的教训，提炼成可以指导未来行动的规律、规范、流程或者检查表。比如，将成功的护卫流程标准化；将后勤补给点的检查和补给标准纳入日常管理规范；将针对不同类型匪徒的战术总结成册，用于训练。”
这套“复盘”方法论，让在场众人耳目一新。它不再是模糊的感性的检讨，而是一个清晰、理性、可操作的思考工具。
“复盘的最终目的，”林凡环视众人，目光深邃，“是为了‘谋定后动’。让我们未来的每一次决策、每一次行动，都能建立在过往的经验教训之上，变得更聪明，更有效。它要求我们不仅要低头拉车，更要抬头看路，甚至要经常停下来，看看我们走过的路，想想我们接下来该怎么走。”
他要求各部门，在接下来的日子里，不仅要运用复盘的方法重新审视本次会议提及的问题，更要将其作为一项基本的工作方法，推广到各自管辖的领域，对重要的项目、关键的任务、甚至是失败的案例，进行定期和不定期的复盘。
“我们要让‘复盘’成为一种习惯，一种融入我们林谷血脉的工作文化。唯有如此，我们‘格物致世’的愿景，‘精益求精’的价值观，才能真正落到实处，支撑我们走得更稳，更远。”
会议在一种充满思辨与求知欲的氛围中结束。众人带着新的思考工具和对“复盘”的初步理解离去。他们意识到，先生带来的，不仅仅是目标和信念，更有实现这些目标和信念的“船”和“桥”。这条由现代管理学理念铺就的道路，正引领着林谷这个新生的势力，走向更加系统化、专业化的未来。而深度的复盘，如同精准的解剖刀，开始剖开表象，触及肌理，为这个年轻而充满活力的躯体，进行着一场至关重要的“见性”与“强身”之旅。
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